Los beneficios extralegales bajo premisas de innovación y mejora de la competitividad
En el momento laboral actual, donde las organizaciones buscan cada vez más eficiencias, competitividad, la correcta gestión de las personas y fidelizar el talento clave, los planes de beneficios toman un papel importante dentro de la política retributiva, argumento por el cual las empresas deben velar por un plan bien estructurado y sostenible.
Por lo anterior, los planes de beneficios demandan ser repensados no solo por un evidente cambio en las prioridades de la fuerza laboral, sino también porque en ese contexto resulta prioritario crear modelos que reconozcan los diversos momentos de vida, den mayor relevancia a su impacto en el núcleo familiar, se conviertan en esquemas más contributivos que subsidiados y se logre un adecuado balance entre las líneas que permita ofrecer alternativas que permeen todos los segmentos poblacionales.
Los beneficios extralegales siempre macarán la diferencia y por ello suponen inversiones menos gravosas que responden a una nueva fuerza de trabajo, con lo que se asegura la funcionalidad de los recursos y la eliminación de todo sobrecosto laboral al permitir pactarse como componentes no salariales, lo que, con criterios de inclusión, podría hacerse extensivo a los acuerdos colectivos (Pactos y Convenciones).
El estudio Total Rewards 2024 de Human Capital arrojó que 8 de cada 10 organizaciones otorgan algún tipo de beneficio a sus empleados, cifra que muestra la importancia de entregar facilitadores de vida, teniendo como principales móviles de implementación los siguientes criterios:
Móviles de implementación
Fuente: Encuesta Salarial y de Tendencias en Gestión Humana, Total Rewards 2024.
La gráfica anterior muestra que para las 1400 empresas que participaron en el estudio salarial, la mejora de la calidad de vida de la gente es el móvil más representativo al momento de implementar un modelo de beneficios. En esta línea es muy importante que para poder impactar en el bienestar de las personas, la organización conozca el momento de vida y características de la gente que hace parte de ella y que sobre esa información se estructure el modelo con opciones que trasciendan de manera positiva en ellos y sus familias. Es determinante no caer en el error que el área de Talento Humano diseñe un esquema sin hacer partícipe al equipo del ejercicio, aunque la encuesta nos muestra que esta práctica hoy solo la tienen un 45% de las compañías consultadas.
Para el 81% de las organizaciones que participaron en el Estudio TR2022, el segundo móvil en importancia es la atracción y fidelización del talento clave; si bien es cierto que tener al 100% de la población satisfecha es complejo, si hay que buscar un plan de beneficios que brinde posibilidades para los diversos colectivos y que en esta línea, sean ellos quienes tengan la posibilidad de elegir, para así tener un impacto y cobertura de los diversos segmentos existentes, logrando así no solo el efecto deseado de fidelización, sino también de atracción de talento clave.
La competitividad del modelo de pago para el 62% de las organizaciones, es muy importante al momento de diseñar un plan de beneficios ya que tener un modelo moderno y versátil alineado a la política retributiva logrará mejorar la oferta de valor de la empresa, impactando el ambiente laboral y teniendo personas comprometidas y motivadas a seguir aportando en los resultados del negocio.
Y sin duda alguna la búsqueda de eficiencias ha llevado que dentro de los principales móviles esté la optimización en el costo laboral (32%) y es que los beneficios al no otorgarse como contraprestación directa del servicio se pueden pactar como pagos no salariales tal como lo indica el Artículo 128 del Código Sustantivo del Trabajo, un camino que le cuesta menos a la organización y que tiene un gran impacto tanto en las personas como en la compañía.
Salario emocional, una línea que gana terreno
Es claro que si hablamos de estrategias para ser mejores empleadores debemos mirar con especial foco a las que no necesariamente llevan implícito un componente salarial, teniendo en cuenta que hoy en los esquemas de remuneración y propiamente en el frente de beneficios, la mayor demanda en todas las generaciones está en las alternativas que impactan el bienestar y la calidad de vida.
De acuerdo con la encuesta salarial y de tendencias en gestión humana, Total Rewards 2024 , hoy para la generación de los Milennials y Centennials esta variable es determinante a la hora de optar por una alternativa laboral (79% y 83% respectivamente). Aunque aparecen otros conceptos relevantes como la reputación corporativa y los aspectos relacionados con la formación y la proyección al interior, para la Generación x (67%) y Babyboomers (53%) también resulta estar por encima incluso del factor salarial.
Esta nueva visión resulta muy favorable considerando que ser competitivo en el mundo laboral no está sujeto a tener altos salarios, sino por el contrario, abre la puerta a opciones innovadoras que, aunque no tienen costo cero, sí una inversión menos gravosa y un mayor impacto social.
Hacemos referencia a las opciones no monetarias relacionadas con la calidad en el empleo, el desarrollo profesional, los servicios de apoyo a la familia, la diversidad e inclusión y por supuesto algo que año tras año cobra mayor relevancia en el ámbito laboral, como son las opciones de flexibilidad temporal y espacial.
Es importante resaltar que el entorno y el mercado laboral son diferentes, que existen nuevos paradigmas en la fuerza de trabajo y una mayor prioridad en la búsqueda de eficiencias, con una marcada recuperación de líneas como el ahorro y la seguridad, llevando a que las organizaciones busquen modelos modernos, competitivos y alineados a la política retributiva.
Sin duda alguna en la guerra por el talento, los beneficios monetarios y emocionales repuntarán en el 2024 como estrategia para fidelizar, mejorar la experiencia del empleado y diferenciarse frente al mercado de referencia. La clave del asunto está en ofrecer a cada uno lo que necesite y valore.
