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Remuneración flexible, más vigente que nunca (Octubre 2019)

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Su ratificación como herramienta esencial en la planeación salarial ayuda a consolidar a los modelos de flexibilización como una tendencia de pago en el ámbito laboral colombiano.

Actualmente dentro de los diferentes componentes de la propuesta de valor al empleado, existen alternativas y mecanismos que, alineados con la norma tributaria y conectados con el momento de vida y necesidades de los individuos, permiten generar beneficios fiscales para el empleado al no considerarse ingresos fiscales.

A partir de la expedición de las Leyes 50/90, 344/96 y 1393/10, al igual que de otras múltiples disposiciones laborales, parafiscales y tributarias, la estructura de pagos en Colombia se ha venido transformando con criterios de modernidad, flexibilidad, competitividad y optimización de costos laborales, lo que ha determinado que su naturaleza hoy no sea necesariamente salarial ni base de ingreso fiscal, tanto en los ámbitos individual como colectivo (Pactos y Convenciones).

El momento país, la dinámica del entorno laboral y los retos de atraer y fidelizar talento clave, hacen imperativa la revisión de los niveles salariales y el medio de pago frente a una nueva realidad de mercado. Aspectos colaterales como la reforma tributaria, los referentes para incremento salarial (inflación o ajuste del salario mínimo legal) y los parámetros de crecimiento para los siguientes años, generarán un estrecho margen de maniobra para gestionar competitivamente los recursos asociados a la política de pago, razón por la cual será determinante considerar no solo el “cuánto” sino también el “cómo pagar”, con criterios de eficiencia, racionalización del gasto y enfoque a la generación de valor o productividad.

En lo pragmático, solo existen dos formas de gestionar la estrategia retributiva: haciéndolo exclusivamente a través del salario o vía una mezcla de dicho componente con otros elementos de la Compensación o “Paga Total”, tales como la flexibilización del ingreso base, del pago variable o de los beneficios extralegales, que apunta directamente a la opción de mejorar el poder adquisitivo de la gente y minimizar el sobrecosto para las empresas.

La pregunta entonces es, si aún es viable (dentro del marco regulatorio) flexibilizar el medio de pago y la respuesta contundente es sí. Lo permite la ley laboral, lo avala la parafiscal y lo materializa la tributaria, siempre que “el cómo” esté regulado (como en efecto sucede) por leyes, decretos reglamentarios o doctrina Dian.

Aunque existen mitos y realidades en torno a los esquemas de flexibilización, hay que apostarles con estricto apego a la ley bajo parámetros de racionalidad, proporcionalidad, certeza de deducción del gasto y protección al principio constitucional y del trabajo digno, de no deterioro o pérdida de valor del ingreso neto real para los asalariados.

Consolidar este tipo de modelos aporta una mejor manera de gestionar los recursos, minimizar la tasa impositiva y afianzar la percepción del empleado sobre el interés de mejorar su calidad de vida, fomentando así, iniciativas para atraer y fidelizar talento.       

Según la Encuesta Salarial y de Tendencias en Gestión Humana Total Rewards 2019, cuatro de cada diez organizaciones realizan incrementos exclusivamente en aspectos salariales, lo que conlleva a la pérdida del valor percibido por parte del empleado derivado de mayores descuentos y por parte de la organización a un incremento en sus costos laborales. De otro lado, los pagos no salariales han logrado consolidarse en el tiempo como una de las estrategias de remuneración más eficientes y efectivas porque demostraron que, aplicados de una forma responsable y correcta, contribuyen a la “oxigenación” del sistema laboral, la optimización de los ingresos de los empleados y, sin duda, al incremento de la competitividad de las organizaciones. Según el mismo Estudio, hoy un 71% de empresas cuenta con algún esquema de flexibilización, de las cuales 6 de cada 10 lo aplican en la pagan fija, 8 de 10 en la paga variable y 9 de 10 sobre los beneficios.

Ahora bien, la clave está en que cualquier esquema de flexibilización, sea del ingreso base, del bono anual por resultados, de los beneficios extralegales o facilitadores de vida, de los incentivos o herramientas de trabajo, se oriente de manera coherente y razonable para que pase las pruebas frente a los entes de control, el mismo empleado, los terceros y las entidades fiscalizadoras. Es así como, aún en presencia de los diferentes entes de fiscalización, mantener un acuerdo de extrasalariedad consistente y formal no puede ser objeto de controversia, eventuales contingencias o sanción. El riesgo está es en la desarticulación del modelo, su desconexión con el entorno regulatorio, desconocimiento de efectos colaterales o administración indebida.

No obstante los beneficios del modelo para la organización y los empleados, los mismos no pueden convertirse en realidad si no logramos que los equipos a cargo de administrar y operativizar la estrategia retributiva y los componentes que la integran evolucionen, para desarrollar habilidades y competencias superiores que permitan trascender del proceso de determinación del cuánto, y que los lleve a reflejar un interés genuino en la gestión de los recursos a través de herramientas que se convierten cada vez más en tendencia de pago, por las necesidades y los retos a los que se están viendo enfrentadas las organizaciones en entornos cada vez más competitivos.

Frente a la cercanía a la toma de decisiones respecto a presupuesto, incrementos y planeación del gasto, consolidar los esquemas de flexibilización aporta una mejor manera de gestionar los recursos, minimizar la tasa impositiva y afianzar la percepción del empleado sobre el interés de mejorar su calidad de vida, fomentando así, iniciativas en pro de la gente.

El mito de que debe esperarse a inicio del nuevo año para actuar en el ámbito planteado se desvirtúa si el propósito es determinar niveles de pago más equitativos, cierre de brechas entre el ingreso nominal y el real percibido y “blindaje” de los incrementos en el 2020.

 

Por: José Manuel Acosta G., socio director de Human Capital

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