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Remuneración variable: una clara apuesta por la generación de valor (Marzo 2020)

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Mar 13, 2020

A la vuelta de la esquina una empresa que no pague vía variable perderá talento clave y comprometerá su sostenibilidad.

El tan comentado futuro del trabajo pone sobre la mesa elementos que hacen repensar las estrategias de fidelización, teniendo además claros retos en términos de negocio, asociados con los niveles de eficiencia, competitividad y rentabilidad, aspectos clave en la visión de sostenibilidad de las empresas hoy en día.

Es común que en este contexto la orientación de algunas organizaciones sea impactar directamente la estructura de costos en el corto plazo, sin explorar opciones que podrían generar beneficios mayores no solo para la compañía, sino también para su gente.

Este equilibro que resulta prioritario en un contexto laboral donde las personas se identifican con la posibilidad de superar retos y obtener una ganancia a partir de esto, es lo que sugiere la necesidad de articular una estrategia de remuneración integral que supere las expectativas del fijo a través de modelos de compensación variable que eleven sustancialmente el nivel de competitividad de su modelo de remuneración total, afiancen la equidad pagando mejor a quien aporta más, potencien el aporte de la gente a la cuenta de resultados y protejan la empleabilidad frente a las eventuales fluctuaciones de los negocios.

De acuerdo con la Encuesta Salarial y de Tendencias en Gestión Humana, Total Rewards 2020, este tipo de alternativas gana año a año terreno en las políticas de compensación, donde el fijo pierde participación, constituyendo hoy solo un 40% de la misma y abre paso al variable hoy con un 34% del total.

Aunque todavía resulta precaria en Colombia la participación de este componente que incorpora la generación de valor y productividad en la Compensación Total, frente a otros países que han demostrado que este es el camino, como Estados Unidos o Brasil, año a año se ha visto una clara evolución que permite elevar nuestros niveles de competitividad no solo a nivel local sino regional.

Sin duda esto ha llevado a que también sea una tendencia en crecimiento la opción de realizar incrementos a través de este mecanismo. Un 28% de las organizaciones consultadas en dicho Estudio optará por esta ruta que resulta mucho más eficiente para la gente y la organización en 2020.

En este contexto son claros los motivadores que llevan a las empresas a movilizar estos modelos al interior: el impulso a la productividad es el primero de ellos (87%), teniendo en cuenta que permiten apuntar a un mejoramiento continuo, incentivando el logro de resultados excepcionales que movilice la estrategia de la organización.

No podríamos desconocer la posibilidad de mejorar la competitividad de los niveles de pago (39%) teniendo en cuenta que, a mayor contribución, mayor ingreso. Hoy las personas se movilizan por retos que les den la posibilidad de mostrar de qué son capaces y hasta dónde pueden llegar. Es así como la remuneración variable es la herramienta por excelencia para lograr ese equilibrio y apuntar a criterios de equidad que permitan premiar los desempeños excepcionales.

Resulta vital destacar otros aspectos como la variabilización del costo laboral (25%) y la búsqueda de eficiencias (22%) teniendo en cuenta que en un contexto tan dinámico como el de las pymes, es muy importante flexibilizar la estructura de costos para elevar los niveles de competitividad y la búsqueda de sostenibilidad.

En el camino hacia la consolidación de este tipo de esquemas, no podemos dejar de mencionar que dentro de la evolución se evidencia una tendencia incremental de pago ligado a resultados en segmentos poblacionales típicamente no incluidos como administrativos y asistenciales. Anteriormente estas alternativas resultaban ser un beneficio exclusivo de los equipos comerciales entendiendo su directo aporte a los resultados, pero desconociendo el alcance de este beneficio a otras áreas que sin duda hacen parte del cumplimiento de la estrategia.

Diseñar e implementar una estrategia de compensación variable para todos los niveles en la organización, basada en la contribución de las personas, es uno de los grandes retos que enfrenta actualmente gestión humana en las organizaciones. Se trata no solo de maximizar la relación de salario fijo, variable y beneficios, sino también de estructurar iniciativas que desde la arista financiera representen un retorno sobre la inversión.

Vencer paradigmas y desarrollar la capacidad de probar iniciativas para rápidamente capitalizar lo positivo y corregir lo no exitoso es un requisito constante. Definir las métricas sobre las cuales se estructurará el componente variable debe balancear el beneficio percibido por los colaboradores con los resultados. El establecimiento de objetivos claros, de impacto, con medición periódica, asegura que las personas sepan en qué deben centrar esfuerzos y genera una estructura de mutuo beneficio entre negocio y colaboradores.

Pareciera sencillo de implementar y lo es, de no ser por requerir un conocimiento profundo y detallado de la estrategia, que reta entonces a los equipos a no solo plantear metas desde los silos propios de cada operación, sino a desarrollar una percepción integral que conecte toda la cadena de valor.

Pudiera concluirse entonces que determinar qué tanto se ha divulgado y comprendido la estrategia del negocio por todas las personas en una organización, es el paso fundamental para iniciar la transformación de la compensación hacia un modelo variable, de reto, de impacto para el negocio y atractivo para las personas.

No podemos dejar de lado el que este tipo de modelos requieren de tiempo para conseguir su madurez. Deben ser flexibles y orientarse al curso que marque el mercado, considerando que la competencia, las condiciones y exigencias de los clientes, varían en cualquier momento del año.

 

 

Por: José Manuel Acosta G. – Socio Director de Human Capital

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